Categoria: Opinião - Gestão e IA
Autor: António Martins
16 de Setembro de 2026
Acompanho o desenvolvimento da inteligência artificial com um fascínio que não escondo. Poucas vezes na história tivemos oportunidade de assistir, em tempo real, ao aparecimento de uma tecnologia capaz de alterar simultaneamente a economia, a organização do trabalho e a própria forma como pensamos. Esse entusiasmo não me impede, porém, de olhar para o debate público que a rodeia com a mesma exigência com que olho para qualquer questão de gestão, ou seja, procurando distinguir o que está demonstrado daquilo que é apenas plausível, e testando sempre os argumentos contra os interesses de quem os formula.
É nesse espírito que me proponho analisar um episódio recente, e faço-o com uma advertência prévia. Não sou cientista de dados nem investigador de segurança de sistemas. A perspetiva que ofereço é a de quem passou trinta e cinco anos a construir e a corrigir estruturas de decisão em empresas, e que reconhece naquele debate um padrão familiar.
O que foi efetivamente dito
Convém começar pelos factos, distinguindo-os das interpretações que sobre eles se construíram.
Em entrevista a um canal de televisão norte-americano (CNN Business), o presidente executivo de uma das empresas líderes no desenvolvimento desta tecnologia foi confrontado com o aviso de um antigo investigador da própria empresa, que se demitiu este ano alertando que a inteligência artificial poderia representar uma ameaça existencial até ao final da década. A resposta foi de concordância substancial, afirmando concordar muito mais do que discorda.
Interrogado sobre qual a probabilidade que atribuiria a esse cenário, recusou avançar um número. Justificou essa recusa com um argumento que merece atenção, o de que reduzir a questão a uma percentagem transmite a ideia de um lançamento de dados, quando o resultado depende efetivamente das decisões que a indústria e os governos tomarem. Acrescentou que, seguido o caminho correto, a probabilidade de algo correr mal é baixa.
Importa registar um segundo elemento que a cobertura mediática tende a omitir, e que é indispensável a qualquer análise séria. O mesmo responsável afirmou que abrandar demasiado também comporta risco, porque poderia deixar a tecnologia nas mãos de quem tem menos escrúpulos quanto ao seu uso. A posição defendida não é, portanto, a de travar o desenvolvimento, mas a de o cadenciar, aproveitando o tempo ganho para reforçar os mecanismos de supervisão.
A leitura de gestão
Do ponto de vista de quem gere, há aqui um padrão perfeitamente reconhecível, ainda que transposto para uma escala inabitual.
A situação descrita corresponde àquilo que sucede quando as capacidades de uma organização crescem mais depressa do que os sistemas destinados a controlá-las. É o caso da empresa que acelera a faturação sem reforçar proporcionalmente o controlo financeiro, o reporte e os procedimentos internos. Durante algum tempo nada parece acontecer, porque o risco acumulado permanece invisível. Depois, quando as condições mudam, ele manifesta-se de uma só vez e em toda a sua dimensão.
Aprendi, ao longo dos anos, que o crescimento sem profissionalização não constitui crescimento sustentável. Constitui uma acumulação silenciosa de risco não contabilizado. Sob esta perspetiva, o apelo a cadenciar o ritmo e a introduzir avaliação externa não é um gesto de pessimismo tecnológico. É a aplicação de um princípio elementar de governação, o de que a velocidade só é virtuosa quando acompanhada de capacidade de controlo.
Três leituras possíveis do mesmo facto
Aqui reside, contudo, a dificuldade que qualquer observador honesto deve reconhecer. O mesmo conjunto de declarações admite pelo menos três interpretações, e nenhuma delas pode ser liminarmente descartada.
A primeira é a leitura literal. Quem melhor conhece estes sistemas por dentro está genuinamente preocupado, e a sinceridade do alerta é reforçada precisamente pelo facto de prejudicar os interesses comerciais de quem o profere. Nenhuma empresa beneficia, à partida, de sugerir que o seu produto pode ser perigoso.
A segunda é a leitura estratégica. Alertas desta natureza, vindos de quem lidera o setor, podem contribuir para a criação de exigências regulatórias que os incumbentes cumprem com facilidade e que constituem barreiras significativas para novos concorrentes. A economia da regulação conhece bem este fenómeno. Registá-lo não implica atribuir má-fé, implica apenas reconhecer que os incentivos existem e influenciam, ainda que inconscientemente, o discurso.
A terceira leitura, frequentemente esquecida, é a dos críticos que consideram que o enfoque no risco existencial futuro desvia a atenção de problemas presentes e verificáveis, como o enviesamento dos sistemas, a desinformação, o impacto no emprego ou a concentração de poder económico num número reduzido de empresas. Segundo esta perspetiva, discutir a extinção da espécie é uma forma confortável de não discutir aquilo que já está a acontecer.
Não disponho de elementos para determinar qual destas leituras é a correta, e desconfio de quem afirme dispor. Provavelmente as três contêm parte de verdade.
O que a gestão ensina perante a incerteza
Aquilo que a experiência de gestão oferece a este debate não é uma resposta, é um método. E o método aplica-se precisamente quando a incerteza é irredutível.
Perante um risco cuja probabilidade não pode ser estabelecida mas cujas consequências seriam severas, nenhum gestor competente exige certezas antes de agir. Introduz controlos proporcionais, cria mecanismos de verificação independentes de quem toma as decisões, e exige que as afirmações sejam fundamentadas em indicadores auditáveis e não em promessas. Neste caso concreto, registo que foi anunciada a abertura dos modelos a avaliadores independentes, o que corresponde a esse princípio, ainda que se mantenha como iniciativa voluntária e não como obrigação verificável.
Em conclusão, mantenho simultaneamente o entusiasmo e a reserva, e não considero que sejam contraditórios. Esta tecnologia representa provavelmente a maior oportunidade económica e científica da nossa geração. Mas a história das organizações ensina que as maiores oportunidades e os maiores desastres partilham habitualmente a mesma origem, que é a expansão de capacidades para além da capacidade de as governar. A pergunta pertinente não é, portanto, se devemos avançar. É se estamos a construir, ao mesmo ritmo, aquilo que nos permitirá continuar a decidir.
